النتائج 1 إلى 2 من 2
  1. #1
    تاريخ التسجيل
    Nov 2002
    المشاركات
    4,192

    افتراضي فريحة محمد كريم: التغير التنظيمي: أبعاده واستراتيجياته

    التغير التنظيمي: أبعاده واستراتيجياته

    أ.فريحة محمد كريم

    أستاذ مساعد بجامعة باجي مختار- عنابة- قسم علم الاجتماع

    إشكالية الدراسة:

    لقد أصبح التغير حقيقة لابد منها, فالعصر الحالي هو عصر التغيرات السياسية والاقتصادية والفكرية والتكنولوجية فالعالم اليوم هو عالم تتعدد فيه المؤثرات وتتنوع أشكال المنافسة وتنهار الفواصل الزمنية والمكانية بين الدول والأسواق. فالحدود المادية بين الدول لم تعد تؤثر على الأعمال كما كان الوضع في الماضي, حيث أن بقاء هذه الأعمال بات يتوقف على النظرة الشمولية للعالم ككل.

    والتغيير كونه سمة من السمات الحضارية للعالم المتقدم فهو يمس الأفراد والمنظمات والمؤسسات دون استثناء.
    لقد أصبحت كل مؤسسة وإدارة تواجه موقف جديد وأضحى القيادي أمام حالة مفروضة تغيرت فيها المفاهيم والأسس والقيم والأعراف السائدة, فوضع الجميع أمام مواقف لا تترك مجالا للاختيار إما السير معها ومجاراتها لمواكبة ما يحصل وربما تحقيق السبق فيه وأما مواجهته بقصد الصدام معه وتحمل نتائج ذلك الخيار فلا مجال للوقوف موقف المتفرج. كما أن العمل على اكتشاف التغيرات محاولة التعامل معها أصبح غير كاف بل يجب توقعها أو ربما المبادرة بإحداثها, فالمبادرة هي التي تحقق النتائج الجيدة وليس القدرة على رد الفعل.

    إن إدارة اليوم يجب عليها إدارة المنظمة استراتيجيا فلم يعد في مقدورها أن يتخذ قراراتها في ضوء قواعد جامدة أو سياسات تاريخية أو مجرد استقراء بسيط للأحداث الجارية. بدلا من ذلك فانه يجب أن يتوفر لديها الرؤية لاستطلاع الأحداث المستقبلية عند التخطيط للأهداف التنظيمية ووضع سياسات وتصميم الاستراتيجيات المبنية على تحليل معمق للبيئة الداخلية والخارجية واستكشاف الفرص والمخاطر باعتبارها الأساس في عملية تكوينها. إن نتائج التغيرات البيئية تؤثر بشكل أو بآخر على التنظيم وبالتالي لابد من تأثيرها المباشر أو غير المباشر في السلوك التنظيمي بكل أبعاده، فالبيئة الخارجية تِأثر على المنظمة في سلوكها وأدائها في كونها تمثل المصدر الأساسي لمدخلات المنظمة، ومنها تستمد القيم والأهداف التي تسترشد منها،وهي التي تتلقى أو ترفض مخرجات المنظمة

    تتألف ثقافة أي مؤسسة من أعراف سلوكية ، وهي الطريقة التي يتعرف بها الأفراد والمنتظر أن يتعرفوا بها ، وتعكس ثقافة المؤسسة نصيب القيم المشتركة السائدة فيها ويتطلب تغيير الثقافات عملا جبارا وصبرا طويلا فكيف يمكن غرس الممارسات الجديدة في ثقافة المؤسسة ؟

    أسلوب دفاعي ويتمثّل في الغالب في محاولة سدّ الثغرات وتقليل الأضرار التي يسببها التغيير، إذ إن من الواضح أن كل تغيير أو تجديد أو تطوير يستلزم هدم غير النافع أولاً قبل البناء. والإدارة التقليدية حيث لا تؤمن بضرورة التغيير، أو لا تملك شجاعة الإقدام عليه أصلاً أو أسلوباً، فإن حكمتها تدفعها لسدّ الثغرات والنواقص التي تنجم عن العملية التغييرية، لأن ذلك في نظرها أفضل أسلوب يحفظ إلى حدٍّ ما كيان المؤسسة مع خسائر أقل؛ لذلك فإن هذا الأسلوب يتّسم بأنه دفاعي، ويتخذ شكل رد الفعل عن فعل التغيير، بينما قد تستدعي الحكمة في بعض الأحيان مواكبة التغيير بأسلوب مدروس والسعي للاستفادة من الفرص الجديدة التي يتيحها تبديل بعض المواقع أو الأفراد والعاملين أو تطوير أساليب العمل، لأن هذا أضمن لبقاء المؤسسة.

    أسلوب الاحتواء وهو أسلوب هجومي في الغالب يقوم بالتنبؤ بما تتطلبه المرحلة من طموحات وآمال وما تملكه من قدرات، وتوجهها بالحكمة والحنكة نحو تحقيق الأهداف برويّة وموازنة، وهذا يتطلب من المدراء توقع التغيير بل والتنبؤ به ليمكّنهم من التعامل معه ثم تحقيق النتائج الأفضل.

    وهذا الأسلوب يتطلب من الإدارة المبادرة لاتخاذ خطط وبرامج من جانبها لإحداث التغيير أو تنظيمه وضبطه ليصبّ في الصالح العام، هذا في البعد الإيجابي، أما في البعد السلبي فإنه يتطلب منها اتخاذ الإجراءات الوقائية لمنع التغيير السلبي المتوقع أو تجنبه.

    إن التحدي الأساسي الذي يواجه المسئولين عن إدارة الموارد البشرية في مختلف المؤسسات يتمثل في حقيقة حدوث تغيرات في الهيكل التنظيمي والتي يجب على الموظفين استيعابها ضمن وقت قصير , فكيف يمكن تحقيق ذلك ؟

    وهكذا يتضح أنه من الضروري إيجاد التناغم بين التغييرات التنظيمية كنتيجة لعمليات إعادة الهندسة والصفات الواجب توافرها في العنصر البشري الذي تعتمد عليه المؤسسة في تنفيذ هذه التغيرات . لن تكسب المؤسسة أي شيء بتنفيذ عمليات التغييرإذا لم يتم دعم هذه العمليات بتكيف العنصر البشري مع المتطلبات الجديدة . ويجب مراجعة عدد وصفات العامل في الأجزاء المختلفة من المؤسسة مراجعة شاملة . ونظراً لعلاقة ذلك بعملية إعادة هندسة المؤسسة تسمى هذه العملية "إعادة هندسة الموارد البشرية" في المؤسسة.

    كما أن التغير التنظيمي لا يقصر على تغيير الجوانب المادية فقط بل يتعدى إلى النسق الإجتماعي للمؤسسة ، فالتغيير يستلزم تنظيمها للجانب البشري لكي يتماشى معه و يعمل على نجاعته في الميدان و لذلك فإن كل تغيير يحدث في المؤسسة يصاحبه بالضرورة تغيير في جانبها البشري مما يؤثر على وضعية العمال بها . فقد تتعرض التنظيمات لبعض الهزات التي تفقدها توازنها ،حينئذ تقوم الدولة بإحداث بعض التغيرات محاولة منها لإعادة التوازن لها ، لكن كثيرا ما تجد هذه التغيرات صدى و مقاومة من طرف العمال إذ ما أحسوا أنها تهدد علاقاتهم و مناصب عملهم و تدفعهم لتبني أنماط سلوكية لا تخدم كلها المنظمة.

    و الواقع أن التغير التنظيمي لا ينشأ من فراغ بل هو نتيجة المحاولة لتقدم نحو الحسن و النهوض بالمؤسسات لإنعاش الإقتصاد الوطني ،و إذا كان هذا الوضع هو حال معظم بلدان العالم الثالث فإنه ينطبق على تنظيمات العمل الصناعية في الجزائر ،حيث شهدت المؤسسات تحولات تنظيمية على المستوى الإقتصاد و السياسي و الإجتماعي.

    يعتبر التغيير أحد أوجه حياة المنظمة ، وقد خلفت التغيرات السريعة التي حدثت نهاية القرن العشرين ، ضغوطا متزايدة على المؤسسات الاقتصادية الجزائرية, وتركت آثارها على كل جوانب الحياة في المؤسسة ، بدءا من قيم الأفراد ووصولا إلى التكنولوجيا المعتمدة فيها ، وأصبحت تهدد حالة الاستقرار مما انعكس على سلوك الأفراد داخل المؤسسات لتبقى إشكالية التغيير تطرح نفسها لمواكبة تغير الظروف البيئية ومحيط المؤسسة ولكن يبقى التساؤل المطروح حول المنهج الصحيح في التغيير الذي ينتج أقل نسبة من الإنعكاسات السلبية على العمال من هنا جاءت مداخلتنا هذه لتسلط بعض الضوء على التعريف بالتغيير كظاهرة رغبة منا في إثراء الجانب النظري، هذا من جهة, ومن جهة أخرى ما أفرزته هذه الظاهرة من استراتيجيات جديدة في تسيير الموارد البشرية.

    مما سبق حددت الدراسة التساؤلات التالية:

    بالنسبة للتساؤل الأول هو :

    ما مدى تناغم مخطط التغيير التنظيمي و متطلبات الموارد البشرية داخل المؤسسة الجزائرية.

    بخصوص التساؤل الثاني و هو:

    ما مدى إدراك العامل الجزائري للتغير التنظيمي.

    أما بالنسبة للتساؤل الثالث و هو:

    ما مدى مساهمة التغير التنظيمي في تحسين وضعية العامل الجزائري.

    مفهوم التغير التنظيمي :

    يعرفه مصطفى عشوي على أنه "الانتقال من حالة إلى حالة أخرى مغايرة لها و عادة ما يفترض أن يكون التغير لما هو أحسن من الوضعية السابقة و هو خطوة من الخطوات التغير و يهدف إلى إنجاز المهام عن طريق إتباع إستراتيجية الانتقال من الجزئي إلى الكلي و الأهداف التي تأسست من أجلها المنظمة بمنهجية أحسن و فعالية أفضل لغرض إشباع الحاجات المادية و المعنوية للأفراد اللذين ينشطون داخل المؤسسة" ([1])

    أما عند أحمد زايد" فإن التغير الحادث في التنظيم يهدف إلى تعديل سياسات الإدارة أي عنصر من عناصر العمل التنظيمي و بالتالي فهو يحدث تغيير الأفراد العاملين إما باستبدالهم بآخرين أكثر أو برفع و تنمية مهاراتهم من خلال نظم التدريب و تطبيق قواعد المكافآت و الجزاءات التنظيمية أو تغيير في النظم و الإجراءات و تطوير النظم بهدف تخفيض الوقت و الجهد و الموارد المستخدمة لأداء الأعمال التنظيمية و صولا إلى كفاءة عالية أيضا يشمل للهيكل التنظيمي و هذا بهدف توزيع الاختصاصات و تجميع الوظائف مع إعادة تصميم خطوط الاتصالات و قنوات تدفق السلطة وقد تشمل إعادة هيكلة التنظيم و زيادة وحدات تنظيمية جديدة" ([2] )

    أما الأستاذ عبد الرزاق جلبي بأنه "اختلاف حجم التنظيم مثلا من وقت لآخر و تباين بنائه عبر الزمن واستبدال أهدافه ووظائفه مع الوقت" ([3])

    و ينظر هذا التعريف إلى التغير التنظيمي من زوايا الآتية:

    · تغير الهيكل التنظيمي وفقا لتغيير حجم التنظيم من جهة أو لتحقيق الفعالية من جهة أخرى.

    · اختلاف حجم التنظيم بمعنى زيادة أو نقصان عدد المشاركين و ذلك بفتح أو غلق ورشات أو أقسام إنتاجية تغير الأهداف أي استبدال التنظيم لأهدافه بأخرى و التزامه بمسؤوليات مغايرة تجاه بيئته.

    · تغير الوظائف و ينجز ذلك من إدخال آلات و تقنيات جديدة للعمل مما يستوجب إعادة تقسيم العمل كما يرى جرينس و بارنس أن " أي تغيير تنظيمي مهما كان نوعه سواء عن طريق تصميم هيكلة جديدة أو عن طريق برامج تكوينية هي في القاعدة محاولة دفع العمال لتبني أنماط سلوكية جديدة و خلقية و قواعد تنظيم العلاقة بين بعضهم البعض" (([4]

    إضافة إلى ما سبق فإنه يعتبر تغييرا تنظيميا تعديل سلوك الأفراد عن طريق برامج تكوينية و ذلك لزرع الضمير المهني الانضباط، الفعالية، لكن لا يمكن تحقيق هذا في الواقع إذ أنه من الصعب التحكم في سلوك أفراد لهم أفكار و تجارب و قناعات مختلفة فسلوك الفرد يمكن تعديله عن طريق فرص رقابة صارمة.

    أما التعريف الإجرائي من خلال التعاريف السابقة يمكن القول بأن التغيير التنظيمي هو ظاهرة مصاحبة للتحول الاقتصادي الذي أجبر المؤسسات الوطنية بصفة عامة و الاقتصادية منها بصفة خاصة على البحث عن مواطن الضعف في تنظيمها من اجل إعادة التوازن لها من جهة و تحقيق المزيد من الفعالية و الكفاية في النظام الجديد، و يظهر ذلك في أبعاد ثلاثة تتعلق بالقدرة على إنجاز الأهداف العامة و هي:

    1. تجديد الهيكل التنظيمي و ذلك بإعادة تصميمه بشكل يضمن المؤسسة تحقيق أهدافها بطريقة أحسن التغير في الأنساق التنظيمية للمؤسسة، كنسق المشاركة العمالية، الاتصال التكوين الترقية........إلخ

    2. التغير في الدور الذي تمارسه نقابة العمال إضافة إلى التغير في العلاقات الاجتماعية الذي ينجم عن التغيير التنظيمي ظهور اتجاهين متضاربين لدى العمال اتجاه يدفع إلى التغير و هو المستفيد من عملية التغيير التنظيمي وإتجاه يرفض و يقاوم التغيير و هو المستفيد من الأوضاع الراهنة .

    نظريات التغير التنظيمي:

    1/ النظرية الكلاسيكية(التقليدية):

    يرجع أصول هذه المدرسة إلى مبادئ التسيير العلمي التي صاغها تايلور"1856-1915"

    إضافة إلى مساهمات بعض العلماء الآخرين في هذه المدرسة أمثال فايول"1841-1925"

    بهدف إيجاد معايير علمية تعوض النظرة السابقة المرتكزة على المحاولة و الخطأ، خاصة و أن قضية رفع الإنتاج أصبحت من الاهتمامات الأساسية لرجال الأعمال المسيرين و ذلك بإيجاد العلاقة بين الإنتاجية و المؤسسة، و اعتبارها أحد عوامل نمو المؤسسة و نجاحها لذلك اتجه تايلور إلى دراسة العامل الصناعي لتتوسع بعد ذلك الدراسة إلى دراسة بناء التنظيم ككل بفضل فايول.

    كان تايلور مهندس أمريكي(صناعي) من ضمن من قدموا مساهمات عظيمة في سبيل تطور الإدارة حيث قام بدراسة ميدانية لمشاكل الصناعة و الجهد الإنساني في شركة الحديد و الصلب التي كان يعمل بها، و قد ضم أهم آرائه للإدارة في كتابه الذي نشره سنة1911 "مبادئ الإدارة العلمية".

    أوضح تايلور في كتابه هذا بأن أسلوب التسيير والإدارة المتبع في المصانع الأمريكية و القيام على مبدأ أساسي و هو أن المكافأة المالية تكون حسب المبادرة الشخصية لم يحقق الفعالية اللازمة في رفع الإنتاج،كما اعتقد بأن الطرق التي يتبعها العمال في أداء المهام طرق عقيمة في معظمها تؤدي إلى تبذير في الطاقة و المال، لهذا يجب تدريب و اختيار العمال لأداء مهامهم على أفضل الطرق و المدروسة عملياً. و لهذا فإن تسيير الإدارة والعمال حسب اعتقاد تايلور يجب أن يكون وفق مبادئ علمية يلخصها فيما يلي: (5)

    - تقسيم العمل على أساس التخصص.

    - اختيار و تدريب العمال لأداء مهامهم في المصنع على أسس علمية،و ذلك بدلا من الطريقة السابقة المتمثلة في ترك العامل يختار العمل الذي يراه مناسبا و كذلك ترك العامل يدرب نفسه حسب ما يراه.

    - وضع نظام صارم للمراقبة و إجراءات توزيع المهام.

    - المكافأة اليومية المالية للعمال كحافز مادي لتحقيق امتثالهم للأوامر و الإجراءات المفصلة و المتعلقة بأداء عمل ما.

    - إيجاد تسلسل رتبي بحيث يكون لكل عامل رئيس واحد.

    و لقد تبنى الكثيرون من المهتمين بشؤون الإدارة في الولايات المتحدة الأمريكية آراء تايلور و طورها.

    أما بالنسبة إلى فايول فتبرز مساهمة في كتابة الذي ألفه تحت عنوان "الإدارة العمومية و الصناعية" و الذي كتب فيه بشكل متكامل عن النظرية في الإدارة،و بالرغم من أنه كان يعالج نفس الموضوع مع تايلور حيث يركزان على الدور الذي تلعبه الإدارة إلا أن اختلافهما من زاوية الدراسة كان و كما عرضنا سابقا بالنسبة إلى تايلور فهو ركز على دراسة الإدارة في المستويات الدنيا للتنظيم (تحليل الوظائف، دراسة الحركة و الزمن)، في حين نجد أن فايول أولى عناية بالعملية التسييرية ذاتها أو ما يسمى بالتسيير على مستوى الإدارة العليا، لأنه اعتبر" الوظيفة الإدارية تنشأ مع أعضاء تنظيم و الجماعات الإنسانية فيه، و أن نظام العمل السليم بين الجماعات التنظيمية ينهض على بعض الاشتراطات المتميزة التي يطلق عليها مبادئ ". (6)

    بدلا من القوانين لأن الأمر لا يتعلق بتنظيم ورشة و إنما الإدارة في معناها العام، حيث أبرز عنصر التسيير كنشاط مميز للمؤسسة الصناعية ضمنه الوظائف التسييرية الأساسية(التخطيط، التنظيم، الأمر، التنسيق، الرقابة) بحيث أن الأعمال أو الأنشطة التي تقوم بها أي مؤسسة يمكن تقسيمها إلى وظائف وظيفة فنية،وظيفة تجارية،وظيفة مالية،وظيفة أمنية، وظيفة المحاسبة،وظيفة إدارية(التسيير).

    و نظرا لأن فايول يعتقد بأن النشاطات الإدارية هي أهم ما تقوم به المنظمة فقد خصص بحوثه في تحليل هذه النشاطات.

    اعتقد فايول أن التسيير الجيد يرتكز على أربعة عشر مبدأ، استخدمها في حياته العلمية و هي ذات صفة عامة يمكن تطبيقها على كافة النشاطات،لكن لم يطالب بالتطبيق الأعمى لهذه المبادئ و إنما اعتبر التطبيق السليم يعتمد على الخبرة و القدرة على الاستيعاب.

    و أهم هذه المبادئ: تقسيم العمل، السلطة و المسؤولية، الإنظباط، وحدة الأمر، وحدة التوجيه، خضوع المصلحة الفردية للمصلحة المشتركة، المركزية، تعويض الأفراد...

    حاول فايول توسيع نطاق الدراسة لتشمل بناء التنظيم ككل، كما أنه لا يوجد عدد محدد من المبادئ يمكن أن ترفع من أداء الأفراد و إلا يمكننا اعتبار كل الإجراءات التي تحسن من عمل الأفراد أن نطلق عليها مبادئ.

    كما أن فايول ركز على التنظيم الرسمي وأهمل المجموعات الغير رسمية و ذلك من خلال حذف المشاكل الإنسانية المعقدة للوظائف بطرق معيارية فهو سلوك آلي و ممل.

    عدة دراسات قد تعرضت للجوانب السلبية التي ترتبت عن تطبيق هذه المدرسة و خاصة التوجه التايلوري في ميدان السلوك التنظيمي، و من أهم الاعتقادات ما يلي:

    إن هذه المدرسة اعتبرت الإنسان آلة منتجة، كما استغل هذا النوع من التنظيم في رفع أرباح أرباب الأعمال على حساب العمال.

    إن التقسيم الدقيق للعمل قد أدى إلى نتائج سلبية على مستوى السلوك التنظيمي و ذلك نتيجة اضطرار العمال و خاصة في وحدات الإنتاج وفق العمل المتسلسل إلى تكرار حركات معينة محدودة كل يوم طوال السنة،و هذه الحركات الروتينية أدت بالعمال إلى الإحساس بالملل و بتفاهة الأعمال التي يقومون بها، و بالتالي الإحساس بتفاهة مستواهم الاجتماعي.

    و قد أثر هذا الإحساس على آداء العمل مما أدى إلى حدوث مشاكل سلوكية عديدة،مما أدخل بكمية و نوعية الإنتاج و قد بينت عدة دراسات في الولايات المتحدة الأمريكية ارتفاع نسبة التغيب، تسرب العمال، الاستقلالية و التذمر في أوساط العمل.

    أهملت هذه المدرسة التفاعل الذي يحدث بين التنظيم الصناعي و محيطه الخارجي.

    لم يراعي التوجه التايلوري العلاقات اللارسمية كالاتصال و التنظيم اللارسمي بين العمال أنفسهم من جهة و بين الإدارة و العمال من جهة أخرى، و بالعكس فقد اهتمت هذه المدرسة بالتنظيم الهرمي للسلطة و بالاتصال العمودي الرسمي كوسيلة لتنفيذ القرارات و تطبيق الإجراءات المتعلقة بالعمل.( 7)

    إن هذه المدرسة قد فقدت فعاليتها في التسيير مما أدى إلى ظهور عدة نظريات أخرى محاولة تدارك سلبيات هذه المدرسة القائمة على الروح الفردية و تعويضها بمبادئ لا تهمل الجوانب النفسية الاجتماعية كسلاح جديد لتحقيق مكاسب أكبر، هذه المدرسة التي نتعرض لها فيما يلي.

    2/ مدرسة العلاقات الإنسانية:

    لقد عانت المؤسسات الصناعية الميسرة وفق المبادئ التايلورية في الولايات المتحدة الأمريكية و غيرها من عدة مشاكل تنظيمية و سلوكية كالعجز عن رفع الإنتاج و تحسينه وعدم ضمان ولاء العمال و غير ذلك من المشاكل كالإضرابات و الغيابات.( 8

    إن المشكلة الحقيقية في التنظيم أنها ليست تنظيما ماديا معقدا فحسب و لكنها تتضمن تنظيما إنسانيا بالضرورة، طالما أنها تعتمد على الطاقة الإنسانية في أداء وظيفتها، و لهذا فإن مدرسة العلاقات الإنسانية قد جاءت ببعض المبادئ النظرية و التقنيات للتغلب على المشاكل التي واجهت المؤسسات الرأسمالية و المسيرة وفق المبادئ التايلورية، و لقد اتضحت معالم هذه الحركة مع نتائج دراسات التي استغرقت خمس سنوات(1927-1932) و تشكل أساس نظرية العلاقات الإنسانية في دراسة السلوك التنظيمي، و اقترنت باسم إلتون مايو(1880-1949) حيث بينت هذه الدراسات بأن الأجر ليس هو المحفز الوحيد في العمل و إنما هناك عوامل أخرى نفسية و اجتماعية، وهكذا فإن الاهتمام قد تحول من تمجيد إلى التركيز على الناحية الاجتماعية.

    لقد برز هذا التحول في المبادئ الرئيسية التي دعت إليها مدرسة العلاقات الإنسانية، كما أنها لأول مرة تولي اهتمام بالغ لمواقف العمال و اتجاهاتهم، و الجماعات الغير رسمية و كذلك العلاقات الاجتماعية داخل التنظيم.

    من أهم إسهامات مدرسة العلاقات الإنسانية هي اكتشاف التنظيم الغير رسمي، الذي لا يظهر على الهيكل التنظيمي للمؤسسة فالسلطة الغير رسمية تعد شخصية، في حين تكون السلطة الرسمية مؤسساتية، و طالب أصحاب هذه الاتجاه بخلق مناخ مناسب لإقامة روابط متينة بين الأفراد و علاقات جيدة بين الرؤساء و المرؤوسين و فتح المجال لإبداء الرأي في مختلف المواضيع المتعلقة بالمؤسسة و قد استنتجت مدرسة العلاقات الإنسانية من الدراسات التجريبية بعض المبادئ وهي كالتالي:

    أن الحاجات الاجتماعية للعمال أهم من حاجاتهم الاقتصادية، حيث لا يستجيب العامل للدافع المادي فحسب و إنما هناك دوافع ذات بعد بسيكوسوسيولوجي.

    يستجيب الفرد للمواقف المختلفة من خلال التنظيم الاجتماعي الغير رسمي.

    ليس من الضروري أن يصاحب التخصص الوظيفي كفاءة في الأداء التنظيمي لوجود إمكانية المساعدة المتبادلة بين العمال في موقف العمل.( 9)

    و على هذا الأساس يتطلب تغييرا في طبيعة العلاقات السائدة بين الأفراد، ولأن العلاقات تتحكم إلى حد بعيد في سلوك الأفراد نظرا لتشكل الجماعة بطريقة غير رسمية من خلال تفاعل أفرادها في موقف العمل،فقد أوضح بعض العلماء أمثال كورت لوين و فريديريك هرزبرغ بأن المسير الذي يكون خبير في العلاقات الإنسانية.

    ويكون قادر على خلق مناخ مناسب و يرفع الإنتاجية و كذا يسير النزاعات التي يمكن أن تحدث و في نفس الوقت يدعم العلاقات بين أفراد الجماعة لتحقيق التعاون من أجل إنجاز الأهداف، و باستطاعته أن يكون على دراية بمختلف المحفزات التي تحفز العمال.

    لقد ركزت هذه المدرسة على الخصائص الاجتماعية و السيكولوجية للأفراد وجماعات العمل، فإن الفعالية في التنظيم مرتبطة ارتباطا وثيقا بالحاجات الاجتماعية و الفردية للعمال بدلا من ارتباطها بمدى انضمامهم إلى الهيكلة الرسمية بحيث ركزت هذه المدرسة على التنظيم الغير رسمي مهملة في نفس الوقت التنظيم الرسمي، كما أنها تنظر إلى التنظيم كنسق مغلق لا يتفاعل إلا بصورة ضعيفة مع المحيط، و ينظر هنا إلى التنظيم على أنه نظام اجتماعي له وظيفتين اجتماعيتين الأولى وظيفة إنتاجية الثانية وظيفة الحفظ أي إشباع الرغبات لجماعات و أفراد التنظيم، وبهذا سلكت منحنى سلوكيا متحيزا، فقد بينت دراسات كارتر(1950) بأن الروح المعنوية الجيدة لا تؤدي بالضرورة إلى تحقيق إنتاجية مرتفعة ذلك أن مردو دية الأفراد تكون عالية رغم عدم الرضا (10) و هو ما وضع حد أمام تألق حركة العلاقات الإنسانية خاصة مع تغير الظروف الاقتصادية و الاجتماعية بعد الحرب العالمية الثانية نجد التعقد التكنولوجي من جهة و الحاجة الماسة إلى مهارات عديدة لتحقيق التحكم التكنولوجي من جهة و فعالية التسيير و الإدارة من جهة أخرى. بهذا اتجهت الدراسات مرة ثانية إلى التركيز على العوامل التكنولوجية و التنظيمية حيث أدت إلى بروز التيار التكنولوجي التقني.

    3/ التيار التكنولوجي:

    بالمعنى الدقيق لا يوجد فعلا و حقيقة مدرسة تكنولوجية كما هي في أدب نظريات التنظيم و إنما يمكن استنباط ملامح هذا التصور من خلال الممارسات اليومية والعلمية في التنظيم، حيث تؤخذ بعين الاعتبار التكنولوجيات في طريقة هيكلة و تنظيم المؤسسات.

    و يرى هانت أن مصطلح التكنولوجيا واسع جدا، و علمي قليلا كمفهوم، لذا اقترح استبداله بالنسق التقني و الذي يشير إلى مجموعة الأدوات الجماعية المستعملة في الإنتاج و التي تسمح من خلال دراسة مرونتها الاختيار الممكن للأعضاء و تعقدها بصفتها نسق و تكنولوجيا بالفهم الجيد لهيكلة المؤسسة.( 11)

    إن هذه التحولات التكنولوجية بما فيها من نظم جديدة: أجهزة الحسابات الإلكترونية، نظم المراقبة، نظم التحكم عن بعد...كانت بمثابة ثورة في وسائل الاتصال كون عصرنا هو عصر الاتصالات. من بين خصائص هذا التيار الفكري هو التحصيل على أكبر إنتاجية و ذلك من خلال البحث عن الوسائل التي تسمح بالحصول على أكبر كميات من الإنتاج مقابل أصغر كميات من العمل، و قد كان لهذا التيار أثر كبير و واضح في زيادة الكفاءة الإنتاجية، و كذا ازدياد درجة التخصص في ميدان العمل.

    أما من ناحية التسيير فإنه حاول تقديم علاج لمشاكل الأداء و المراقبة عن طريق التحكم التقني الدقيق في تصميم البرامج و كذا إثراء الوظائف عن طريق التطوير التنظيمي و هذا اعتمادا على المبادئ الضمنية التالية:

    - الاستغلال الأمثل للموارد.

    - العقلانية التسييرية.

    - الاعتماد على التقنيات المتطورة.(12

    و كذا تمكن فعالية التسيير في إيجاد نظام لتبادل المعلومات بين مختلف المستويات الهرمية لتحقيق التكامل و التوازن. إلا أن كون التكنولوجيا هي نتاج الحصيلة العلمية التي هي ممولة و مصانة من طرف الحاجزين على الوسائل المادية للإنتاج لا يمكن أن تكون إلا لخدمة مصالح الذين يستعملونها، ولهذا أصبح المسيرون يبحثون عن أحداث التكنولوجيات و ذلك على حساب هيكلة التنظيم و كذا الأخذ بعين الاعتبار التكاليف الباهضة للتحصل على هذه التكنولوجيات التي لا تضمن المردودية العالية كون فعاليتها متوقفة على مدى كفاءة الذين يستخدمونها.

    كما أن هذا التيار طرح العديد من المشاكل منها: فصل العمل اليدوي و العمل العقلي من معارف، ذكاء...الذي جعل من العامل مقعدا ومجزأ، وكذا القضاء على الكثير من العادات في العمل كالتفكير و الاتصال و بالتالي خلق لدى الفرد نوع من الإحساس بالرقابة القاهرة.

    و لهذا كان الاعتقاد الكلي على هذا النوع من التصور الفكري " التيار التكنولوجي" شيئا سلبي و ذلك للأسباب التي سبق ذكرها و لذا اتجهت الدراسات للبحث عن إيجاد سبل للتوفيق و التكامل و الانسجام بين الفرد كركيزة أساسية في التنظيم و التقنية كعامل هام و أساسي لزيادة المردودية و الفعالية الإنتاجية و ذلك لمواجهة التطورات والتغيرات السريعة التي يعرفها المحيط و محاولة التكيف مع هذه الظروف لخلق مناخ داخلي يتميز بالاستقرار، و لهذا و من أجل ذلك ظهر الاتصال كأداة فعالة لمواجهة مثل هذه التحديات و لذا فإن الدراسات التي تناولت موضوع الاتصال في التنظيمات من حيث العلاقة بين نظام الاتصال و الكفاءة التنظيمية و الأداء أدت إلى إبراز الاتصال كأداة للتسيير يظهر دور الفرد في التنظيم، و يحقق التفاعل و التلاحم بين وحدات التنظيم بجميع مستوياته الهرمية و ذلك بإشراك الأعضاء في وضع الأهداف في الميدان.

    4/ التوجه الإستراتيجي المعاصر:

    إن المجتمعات الصناعية تختلف الآن اختلافا جوهريا عن ملامحها منذ عدة سنوات، فقد مرت هذه المجتمعات بثورتين أساسيتين، و تعيش الآن أكثر الثورات نضوجا في ميدان الأعمال هي ثورة المعلومات.

    حيث مرت بالثورة الصناعية التي استلزمت توافر"الإدارة الصناعية" مهمتها الأساسية هي زيادة الإنتاجية لمواجهة فائض الطلب على السلع و الخدمات، ثم جاءت بعد ذلك ثورة المستهلكين التي تطلبت توافر "إدارة تسويقية" تسعى إلى محاولة اكتشاف حاجات المستهلك تمهيدا لإنتاج أو تقديم السلعة أو الخدمة التي تشبع هذه الحاجات فضلا عن معرفة مدى رضا المستهلك عن ما يقدم له من سلع أو خدمات.

    و لذلك فإن التوجه المعاصر انتقد الاتجاهات السابقة لأنها لم تقدم معالجات كافية حيث ركزت على ما ينبغي تحقيقه من أهداف غير أن السلوك التنظيمي يركز أساسا على الطريقة التي ينبغي أن يفكر بها الإنسان عن نفيه و عن الآخرين، و لقد برز هذا التوجه المعاصر حاليا من خلال كتابات الدراسات التي حاولت فهم النموذج الياباني في الإدارة و التسيير باعتباره أكبر القوى الاقتصادية التنافسية، حيث تبين أن التسيير له علاقة وثيقة بالقيم الثقافية للمؤسسة و هو ما أعطى لأسلوب التسيير فعالية أكبر.( 13)

    و بهذا تميز التوجه المعاصر على التيارات الأخرى بحيث دعا إلى ضرورة الاهتمام بالإنسان، و ضرورة أن تتمحور سياسات التسيير حول هذا الإنسان الذي هو المصدر الإستراتيجي لإنتاج الثورة، إذا يجب العمل على إدماجه و تحفيزه لتمكينه من تحقيق ذاته أو تمكين المؤسسة من الاستفادة من طاقاته و قدراته الإبداعية في إطار صيغ تنظيمية جديدة لأن التقدم التقني أو التكنولوجي أصبح لا يعني بالضرورة تقدم الإنسان، الذي أصبح يعاني من مشاكل و قضايا أنتجها التطور التكنولوجي، بالإضافة إلى متغيرات أخرى على مستوى المؤسسة، أين أصبحت المؤسسات معرضة للعديد من التحديات منها التغير المستمر في الأفكار و التكنولوجيا، و الأذواق،و المنتجات و الخدمات، ظهور تحولات سريعة في الطلب الاجتماعي و احتياجات الزبائن و غيرها، و التي أصبحت من أكبر التحديات التي تواجه المنظمات و بذلك ازدادت الفرص و الأخطار بصورة متجددة طرحت عدة قضايا منها:

    - ضرورة التكيف مع المتغيرات الدقيقة.

    - وضع إستراتيجيات محددة مرنة على المدى الطويل.

    - ثقل الاستثمارات، و أهمية القرارات المتخذة في هذا المجال.

    إذن فمواجهة التغيير و مواكبة التقدم،و التكيف مع البيئة تمثل الشروط الضرورية لتحقيق أهداف التسيير الإستراتيجي، و إذا كان البعض يرى أن معظم التهديدات التي تواجه المنظمة عادة ما تأتي أو يكون مصدرها البيئة، فإن التهديدات الداخلية كهروب العمال ، المديرون أو عدم رضا العاملين و غيرهم...لا تقل في تأثيرها على المنظمة عن نظيرتها الخارجية.

    و من ثم فإن الإستراتيجية هي الطريق الذي يحدده التوجهات الخاصة بالأنشطة و مواجهة المشاكل و التعامل مع التغيرات الداخلية و الخارجية، و كذلك حالات عدم التأكد، و بذلك فإن التنظيمات بجميع أحجامها و على مختلف أنشطتها تثبت فكرة تطبيق نظام الإدارة بالإستراتيجيات، أو بمعنى آخر "الإدارة الإستراتيجية" فهي تشير إلى تصور المنظمة لمركزها في إطار المستقبل...أي أنها توضح طبيعة و اتجاه المنظمة و أهدافها الأساسية فهي إطار يرشد إلى اختيارات بعيدة المدى، بحيث تصف كذلك طرق تحقيق المنظمة لأهدافها مع الأخذ بعين الاعتبار التهديدات و الفرص بالبيئة و الموارد والإمكانيات الحالية لهذه المنظمة.

    إن الاتجاه نحو الإدارة الإستراتيجية يقوم على عدد من الأسس من بينها ما يلي:

    - دراسة و فهم بيئة العمل العامة الداخلية والخارجية للتنظيم التي تتصف بالتغيير الدائم.

    - إدارة التغيير، و إدارة البيئة كخلق و اكتشاف الفرص الحالية و المستقبلية و استغلالها و تجنب التهديدات و الأخطار، و إدارة التنظيم في وقت واحد.

    - تنمية المركز التنافسي للمنظمة.

    - بعد النظر"نظرة مستقبلية" لدى التنظيم لخارجه.

    - إدارة متكاملة و منه التنسيق بين وحدات التنظيم.

    - الابتكار و الأداء الإستراتيجي يؤدي على تلبية حاجات و رغبات الموارد البشرية.

    - وجود رقابة إستراتيجية تعتمد أساسا على نظام جيد للمعلومات.

    - إيجاد العلاقة و تنميتها بين التنظيم و المحيط الذي تعمل فيه أساس و محور اهتمام القرارات الإستراتيجية.

    كثيرة هي الفوائد التي يمكن تحقيقها من خلال الإدارة الإستراتيجية و من هذه الفوائد كما أشارت إليه نتائج العديد من الدراسات الميدانية ما يلي:

    - التوحيد بين جميع الجهود و الإدارات لتحقيق أهداف و غايات واحدة.

    - توفير فرص مشاركة جميع المستويات الإدارية في عملية اتخاذ القرارات و منه تقليل المقاومة الممكن حدوثها عند القيام بتنفيذ القرارات أي برنامج للتغيير.

    - جعل المديرين بصفة دائمة أكثر استجابة و وعيا بظروف المحيط و تغيراته.

    - دقة التنبؤ بنتائج التصرفات الإستراتيجية و كذا تساعد على تحديد و تقدير الفرص المستقبلية و المشاكل المتوقعة.

    - تنمية عادات التفكير في المستقبل وهي من أبرز نتائج الإدارة الإستراتيجية.

    - توضيح الأهداف والتوجه اللازم لمستقبل المنظمة ككل.(14

    إن نجاح الإدارة الإستراتيجية يتوقف على تجنيد الموارد البشرية و وضع إستراتيجيات لتسييرها لضمان انسجام و تناسق الفاعلين على مستوى المؤسسة.

    إن مواقف العامل تجاه العمل قد تغير، فلقد أصبح يطالب بحقه في موضوع العمل و المشاركة في اتخاذ القرارات المتعلقة بالمؤسسة و القيام بعمل مهم مفيد من الناحية المادية و السيكولوجية وللتمكن من تلبية هذه المطالب كان من اللازم إيجاد صيغ تنظيمية جديدة لطرق عمل يسمح بانفتاح الأفراد على كل وحدات التنظيم و السلطة و ذلك لا يكون إلا من خلال التسيير بالمشاركة.

    1/ دراسات إهتمت بالتغير التنظيمي في البلدان الغربية:

    1/1 دراسة كوتش و فرانس (1948): و التي وضعت تجارب للتغلب على مقاومة التغيير، مقترحين بذلك أسلوب اللقاءات الجماعية كطريقة يتم فيها الاتصال بين العمال و الإداريين و كذلك المشاركة في تخطيط التغيير.( 15)

    و ما يؤخذ على هذه الدراسة أنها اهتمت بإيجاد حلول المقاومة للتغيير، حيث أنها لم تهتم كيف يتم هذا التغير و ما هي نتائجه و انعكاساته على التنظيم بصفة عامة و العمال بصفة خاصة، و لم تتعامل معه كضرورة تنظيمية و تعديل أسلوب التنظيم بما يتماشى و متطلبات هذا التغيير.

    1/2 دراسة حالة إضراب العمل على مستوى البناء القانوني: و قد أجريت هذه الدراسة لمصنعين إيطاليين، وجهت لتحليل الآثار المترتبة عن تطبيق قانون العمل، و فحص آثار هذا الميثاق "ميثاق العمل الإيطالي 1970" و الذي يهدف إلى إدخال تغيرات واسعة النطاق على أماكن العمل داخل المصنع في محافظة "ميلانو" و قد تم جمع البيانات عن طريق استمارات مفتوحة، و استعملت الملاحظة لمدة 9 أشهر و فحص سجلات الشركة و توصلت النتائج التالية:

    إن القوانين التي وضعت لمواجهة الصراعات الاجتماعية لم تتمكن من القضاء عليها نهائيا، و لكن تستطيع التخفيف من حدتها.( 16)

    و لقد حاولت الدراسة أن تفسر أن هذا القانون لم يستطيع أن يستجيب للمتغيرات الجديدة التي تحدث في محيط العمل.

    1/3 دراسة كاتز و كاهن (1966- 1976): و هي مماثلة للدراسة السابقة، أكدت على وجود منهجية للتغيير التنظيمي و التي تتطلب مراعاة ثلاث مسائل:

    حالة المنظمة في الحاضر و تحديد الحوافز التي يمكن أن تكون منطلقا للتغيير، و أن هناك عدة أساليب لتحقيق هذا التغيير منها:

    - إلقاء محاضرات

    - وضع برامج تدريبية

    - القيام باستطلاع الآراء

    كما يرى الباحثين أن عملية التغيير تهدف إلى التأكد من مدى فعالية التغير التنظيمي و هذا الأخير يشمل عدة عناصر هي:

    - تغيير هرم السلطة

    - تغيير نظام تقسيم العمل

    - تغيير نظام توزيع الأرباح

    و توصلا على وجود 6 مصادر لمقاومة التغييرات التنظيمية هي:

    - أن الأنساق تتضمن آليات تحقق لها الثبات و الأفراد يتبعون نمطا معينا، و لذا فإن مطالب العمال بالتغيير تتصادم مع النفوذ الذي اكتسبوه.

    - يؤدي التغيير في نماذج التنظيم إلى تهديد علاقات السلطة

    - إن التغير يهدد خبرة الجماعات المتخصصة في مهارات معينة

    - قيام جماعات مستفيدة من الوضع بالمقاومة، إذا كان هناك مساس بمصالحها.( 17)

    و بالرغم من وضوح الهدف إلا أنها لم توضح الإجراءات المنهجية المستخدمة، و أنها ركزت على أسباب المقاومة وعدم تركزها على ما يترتب على هذه المقاومة.

    1/4 دراسة آل درفر (1976): الذي يرى بأن جوانب التغير التنظيمي تكون موجهة لتغيير العلاقات بين الأفراد و التي تكون مركزة على الفرد و الجماعة، و تأكد بأن مختلف التقنيات التي استعملت لتغيير الأنساق البشرية، فقد ركزت على الحاجات الأولية عند الأفراد و هي:

    - حاجات الوجود (أكل وشرب)

    - حاجات التقارب (العلاقات)

    - حاجات النمو(رغبة الشخص في الحصول على الإثارة)

    و بالتالي فإنه يمكن حدوث التغيير بواسطة إثارة مختلف مستويات الحاجة سواء على المستوى الفردي أو الجماعي.( 18)

    و لقد كانت الدراسة بمثابة محاولة لوصف العوامل التي يمكن أن تحدث بسببها التغير التنظيمي إلا أنها لم تحدد الأسباب الحقيقية التي تكمن وراء هذا التغير.

    و خلاصة القول إن هذه الجهود تعتبر بمثابة نقطة تحول نحو الزيادة في الاهتمام بهذا الموضوع، و قد تباينت هذه الجهود من حيث الطرح لهذه القضايا المرتبطة بجوهر عملية التغير و كذا النتائج المترتبة عليها.

    2/ دراسات اهتمت بالتغير التنظيمي في البلدان العربية: من بين الدراسات التي تناولته:

    2/1 دراسة محمد علي محمد: و التي ركزت أساسا على تحليل مظاهر التغير التنظيمي في المصنع، و هذا من خلال مقارنة تنظيمين صناعيين أحدها قديم والآخر حديث.

    استندت الدراسة على المنهج المقارن بغرض التعرف على خصائص كل تنظيم، وتم جمع البيانات عن طريق الملاحظة و المقابلة و فحص بعض السجلات، كما اهتمت بتقديم صورة واقعية لهذه التغيرات مستعينة بإجراءين، يتمثل الأول في الكشف عن مدى إدراك جماعات العمل للتغيير التنظيمي أما الثاني فيسعى إلى قياس فعالية هذه التغيرات من خلال التعرف على وجهة نظر أعضاء التنظيم و كانت النتائج كما يلي:

    - القيود التي فرضت على التنظيم من الخارج قد دفعته إلى المزيد من الكفاية في الأداء

    - الاتجاه نحو البيروقراطية قد ارتبط بالرشد في تناول أمور التنظيم و لزيادة القرارات التي تصدر عن مستويات متدرجة في التسلسل التنظيمي

    - أدى الارتباط في التخصصات الصناعية بالمؤسسات العامة إلى تزايد المركزية إلى حدها .

    - ضعف اهتمام الإدارة بمشكلات التوازن الداخلي و أهمها شبكة الاتصالات بينها و بين المستويات الأدنى في التسلسل التنظيمي

    - عدم العناية بالشكل المطلوب بتلك الأنشطة الثقافية و الاجتماعية التي يمكن أن تسهم في تحقيق الأهداف، بالإضافة إلى عدم تغير الدور الذي يؤديه التنظيم النقابي مما يشير إلى أن الوظائف الجديدة التي كان على النقابات القيام بها، لم تمارس بالفعالية المطلوبة بعد التغيير. (19

    2/2 دراسة التغير في بناء القوة في التنظيمات الصناعية المصرية(1956- 1980): حاولت هذه الدراسة أن تبين أهم عوامل التغير في بناء القوة و طبيعة هذه التغيرات و أثرها على التنظيم الصناعي عامة و هذا من خلال دراسة ميدانية للتنظيم الصناعي لشركة مصر للغزل و النسيج في "المحلة"، و كان الهدف هو تقديم رؤية تحليلية تاريخية و مقارنة تكشف عن أهم الفترات التي مر بها التنظيم الصناعي، مع الرجوع إلى الوراء و التعرف على التجارب التصنيعية السابقة و قسمت البحث إلى ثلاث فترات، الفترة الأولى من (1956- 1960) و(1961- 1970) و(1971- 1980) واعتمدت على المنهج التاريخي و المنهج المقارن، و قد طبق الأول بقصد التعرف على تغير بناء القوة في فترات تاريخية محددة، أما الثاني فقد كان الهدف منه عقد المقارنات الإحصائية الخاصة بالتطور التاريخي لمجتمع البحث و استخدمت المقابلة و الملاحظة كما استعانت بذوي الخبرة عن تطبيق الاستبيان، و توصلت إلى النتائج التالية:

    - كانت المشاركة العمالية في مجلس الإدارة منعدمة وكان العمال مجرد تابعين للإدارة يقومون بتنفيذ قراراتها و هذا في الفترة الممتدة بين (1956- 1960)

    - حدوث تغير ملحوظ في بناء القوة في التنظيم الصناعي في الفترة (1961- 1971) حيث تجسدت المشاركة العمالية الفعلية للعمال و أصبحوا يدافعون عن مصالحهم

    - في الفترة الممتدة بين (1971- 1980) ظهرت تغيرات في الوظائف القيادية، وهذا داخل

    المصنع، و ترك هذا التغير تأثيرات عديدة على العمال، و كان الهدف منه هو تحقيق مصلحة العمال و لقد كان هدف الدراسة هو تحليل ظاهرة تغير بناء القوة داخل التنظيم الصناعي و دراسة التكامل و الصراع، لكنها ركزت على الأول و أهملت ردود أفعال العمال إزاء هذه التغيرات. 20

    2/3 دراسة الدكتور سيد الحسيني: الذي أجراها على تنظيمين صناعيين أحدها قديم يمارس صناعة تقليدية وهو" شركة النصر للغزل و النسيج"، أما الثاني فهو يتمثل في مصنع الثلاجات تابع إلى "شركة إيدايال".21

    و كانت هذه الدراسة موجهة للكشف عن أبعاد التغير التنظيمي و مصادره و مراكز المقاومة فيه، و لتحقيق هذا الهدف اعتمد على المنهج المقارن للمقاومة بين التنظيمين بالإضافة إلى الاستعانة بأدوات منهجية منها الملاحظة و المقابلة و استمارة إستبار و بعض الوثائق و السجلات و توصل إلى نتائج أهمها:

    - أن أفراد التنظيم الحديث يقبلون التغيرات و كانت نسبتهم 81 % و هذا القبول راجع لمرونة هذا التنظيم و كذلك أنه جزء من طرف تنظيمي خبروه و عايشوه.

    – قبول أفراد التنظيم القديم للتغيرات التنظيمية و هذا بنسبة 85% و هذا راجع إلى عدم الرضى التزايد على الطريقة التي تؤدي بها الأعمال سابقا.

    - مصادر التغيير التنظيمي في التنظيم الحديث هي الظروف التكنولوجية من ناحية و الضغوط الاقتصادية و السياسية، أما على مستوى التنظيم القديم فقد كانت الصراعات القائمة بين الإدارة العليا و صغار الرؤساء من ناحية أخرى.

    - مصادر المقامة في التنظيم القديم راجعة إلى التسلسل الرئاسي للحفاظ على الأوضاع و خاصة المناصب، في حين أن التنظيم الحديث كانت سياسة تكنولوجية في طابعها.22

    و بالرغم من إحاطة هذه الدراسة بأبعاد التغير من مصادره و مصادر المقاومة، إلا أنها أغفلت ما يترتب على هذا التغيير من سلوكيات مناقضة لأهداف المنظمة، قد تؤثر على النتائج العامة للتنظيم أي تحقيق أهدافه الاقتصادية و الاجتماعية.

    2/4 دراسة عبد الرزاق جلبي: و التي كانت حول "الأبعاد التنظيمية و العمليات الاجتماعية" في تنظيمين صناعيين مصريين، و قد استعمل المنهج المقارن للنفاذ إلى التنظيم و فهم ما يجري فيه فهما عميقا، و تم التعرض إلى8 متغيرات أساسية حيث كان التغير التنظيمي أحدهما و توصل الباحث إلى النتائج التالية:

    - في التنظيم الأول وجد أن التغير التنظيمي كان مصدره داخلي لأن الأفراد اكتسبوا حصانة ضد تقبل التغيرات التي تطرأ على أساليب الإنتاج و الإدارة التي لم تقبل بتغير تنظيمي داخلي حول الإستراتيجية القائمة.

    - سياسة الإدارة العليا لهذا التنظيم المبنية على الضبط المطلق و محاولة كسب الرؤساء لصالحها كونت اتجاها سلبيا لدى جماعات العمل.

    - أما في التنظيم الصناعي الثاني فكان مصدر التغير خارجي يمثل تلك الظروف التكنولوجية و الضغوط الاقتصادية التي علقتها الدول على التنظيمات و التي تمثلت في إحداث تغيرات على المنتج و استحداث طرق مختلفة تساير التطلعات الحديثة التي إستطاعت الإدارة أثناء مواجهتها لمشاكل كبح الإنتاج و عدم توافر المواد الأولية مواجهة مراكز المقاومة عن طريق إيديولوجية قائمة على التعاون و التضامن و المشاركة في صنع القرارات الخاصة بالتغيير و إقناع الأفراد بحتمية التغيير.23

    و من خلال ما تقدم يمكن القول بأن هذا الباحث حاول تبيان مصادر التغير و كيفية مواجهته و مقاومة العمال له، لكنه أغفل ما يترتب عن تلك المقاومة.
    "أن تشعل شمعة خير من أن تلعن الظلام"
    كونفوشيوس (ع)

  2. #2
    تاريخ التسجيل
    Nov 2002
    المشاركات
    4,192

    افتراضي

    و عند تقييم الدراسات التي أجريت على مستوى البلدان العربية فإننا نتوصل إلى النتائج التالية:

    - أثبتت الدراسات التي أجريت على مستوى البلدان العربية أن التغير التنظيمي هو نتيجة للتغير التكنولوجي و نتيجة للتغير الاجتماعي ككل.

    - حاولت هذه الدراسات بطريقة أو بأخرى دراسة أبعاد كثيرة في التنظيم منها التكامل، الصراع، التغير.

    - كما ركزت معظمها على الاهتمام بمصادر التغيير و مصادر المقاومة و الاهتمام بمدى استعداد الأفراد لتقبل التغيرات التي تطرأ على التنظيم، كما تطرقت إلى أساليب تمكن من الحد من تلك المقاومة.

    3/ دراسات اهتمت بالتغير التنظيمي في الجزائر: وهي قليلة إذ لم نستطيع الحصول إلا على دراستين تتمثل في:

    3/1 دراسة حالة ملبنة الأوراس: و هي مؤسسة اقتصادية بمدينة باتنة، انطلقت في نشاطها إبان التسعينات بهدف تغطية جزء من سوق الشرق الجزائري بمادة الحليب و مشتقاته بعد عجز الديوان الشرقي عن ذلك، غير أنها و على الرغم من استقلاليتها منذ 1998 إلا أنها ضلت على نفس هيكلتها التنظيمية التي كانت تتميز بتزايد في عدد الوظائف، هذا فضلا عن تداخل الأعمال بها بحيث هناك مهام تؤدى من طرف أكثر من دائرة و هو ما يتناقض و مبدأ وحدة القيادة و كان من الأجدى تجميع البعض من هذه الوظائف في وظيفة أو دائرة واحدة بدلا من تشابه و تجانس أنشطتها، كما يمكن ملاحظة بعض الوظائف كمراقبة التسيير و التنظيم والإعلام و التوجيه ثم إدراجها ضمن باقي الوظائف كدوائر مستقلة فضلا عن غياب وظيفة هامة ألا وهي "وظيفة البحث والتطوير".(24

    و بالتالي فإن تعديل هذه الهيكلة بإتباع طريقة التجديد سيكون له لا محال أثر في تغيير نمط التسيير المعمول به، وهو ما يمكن تجسيده في الهيكل التنظيمي الجديد المقترح، و الذي يمكن من خلاله تبسيط أداء المهام لتفادي تداخل الأعمال و المسؤوليات،احترام الاختصاص،ربح الوقت، تفادي تكرار أداء المهام، سهولة الاتصال و العمل الجماعي و انسياب الجهود في اتجاه واحد نحو تحقيق الأهداف العامة للملبنة، فضلا عن ضرورة تواجد وظيفة البحث والتطوير التي من دونها لا يمكن تطوير المنتجات و تصاميمها و خلق منتجات جديدة لمواكبة تطلعات المستهلكين، و يمكن بها للملبنة خلق التمايز و تحقيق بعض الميزات التنافسية.25

    و من هنا تكون مؤسسة "ملبنة الأوراس" في ظل هذه الهيكلة الجديدة ملزمة بتغيير أسلوب عملها التجاري القديم آليا، و أن تكون بمثابة الأذن الصاغية للزبون.26

    فقامت بإعادة تشكيلة منتجاتها و طورت في سبل تصميمها حتى تتماشى مع أذواق الزبائن، أما بخصوص أسواقها فمن الواجب عدم الاكتفاء بسوقها القديمة و أن تحاول نشر منتجاتها بباقي الأسواق كما هو معمول به من طرف الخواص.

    يعتبر تغيير التسيير بالمؤسسات الاقتصادية الجزائرية من مقتضيات الأمور و لا مرد له في ظل التغيرات السريعة و المتتالية التي يعرفها المحيط سواء على المستوى المحلي و الإقليمي أو على المستوى الدولي و العالمي و مهما كان السبيل المتبع في التغيير انتقال، ضبط، تجديد، إعادة التأسيس أو الشراكة، فقد بينت العديد من الدراسات و الأبحاث بأن انتشار فلسفة التسيير الموجهة نحو التسويق لاقت دعما كبيرا.27

    إن تغيير الهياكل التنظيمية للمؤسسات الاقتصادية الجزائرية كما هو مقترح لملبنة الأوراس بباتنة، سينجز عنه لا محال تغير في نمط التسيير القديم و سهولة أداء مهامهم و وضوح المسؤوليات تجاوز تداخل الأعمال و التماطل فيها ومن ثم مواكبة تغيرات المحيط و مستجداته.28

    مما يستوجب على ملبنة الأوراس الأخذ بالهيكلين المقترحين لتسيير نشاطها بشكل عام و نشاطها التجاري بشكل خاص، و تحويله إلى نشاط تسويقي، أين تفرض مقتديات العمل في ظل اقتصاد السوق مراعاة ما يلي:

    - فتح المجال للإطارات الجديدة المتخرجة من الجامعات، ذوي الاختصاص و منحهم فرصة إثبات وجودهم من خلال الاستعانة بدراساتهم الميدانية في خدمة المؤسسة.

    - ربط المؤسسة بالجامعة و منح مكافآت تشجيعية للطلبة الباحثين المستعان بهم في إيجاد الحلول العلمية لمشاكل التسيير في المؤسسة.

    - استشارة الخبراء ذوي الاختصاص في المشاكل المستعصية الحل على المؤسسة في مجال عملها، هؤلاء الخبراء متواجدون و بكثرة في الجامعات الجزائرية.

    - إعتماد جلسات تحريك الدماغ و التي تتم باجتماع كل المسئولين في المؤسسة.

    - إعتماد مبدأ التسيير بالأهداف و أن لا يستهزأ بأية فكرة من أفكار المسئولين.

    - التنويع في المنتجات و تصاميمها و توضيبها.

    - تجاوز السوق القديمة للملبنة و فتح أسواق جديدة لها و اختراق تلك التي ينشط بها الخواص و منافستهم على أساس الجودة.

    - و أخيرا على الملبنة العمل على كسب ثقة الزبائن الدائمين و غير الدائمين، و أن تعتمد على تعويض فوارق الخسائر إذ لحقتها من سوق زبائنها الدائمين إلى أن يستقر الأمر و تجد مكانة لها في مواجهة الخواص.29

    3/2 دراسة مزياني مصطفى و بوكريف موسى : وهي دراسة أقيمت حول ميناء ولاية بجاية الذي حدثت فيه مجموعة من الخطوات التي شملت القيام ببعض الإجراءات و العمليات الهادفة بالدرجة الأولى لتحقيق فعالية نظام المؤسسة و تحقيق اكتفاء الزبائن طبقا لمتطلبات ISO ووضع نظام الجودة وفقا لذلك بتحضير مخطط يشتمل على مجموعة من الإجراءات من بينها :

    - تحديد المجالات أو الجهات المسئولة عن نظام الجودة.

    - تكوين الإطارات و العمال.

    - أخذ متطلبات نظام ISO بعين الاعتبار.

    في مارس 1998أعلنت المؤسسة رسميا عن بداية هذا المشروع مع تعيين المستويات المسؤولة عن ضمان الجودة ومكتب مساعد لها للقيام بهذه المهمة.

    و في أكتوبر1998 وضعت لجنة معاينة الجودة متابعة العمل في المؤسسة تقوم بنشر سياسة المؤسسة الجديدة ،تحديد أهداف نظام الجودة و مقاييسها، وقامت اللجنة بعرض هذا المشروع على الإداريين في ديسمبر1998 وبدأ تطبيقه في جويلية 1999 فقامت بالفصل بين نشاطات الخدمات العامة و النشاطات التجارية و تحريرها و في هذا الإطار ساد جو تنظيمي جديد ما أحدث عدم تحفيز للمستخدمين و شعور بعدم الاطمئنان و الثقة و هذا ما يظهر عدم ضمان القطاع العام كما هو في القطاع الخاص. (30)

    و في الفترة الممتدة بين2003-2000 قامت المؤسسة بالعديد من الإجراءات و العمليات مساعدة في إحداث التغير و تمثلت بعض هذه الإجراءات في:

    - المحافظة على المهن المتقنة في الميناء.

    - تسهيل عمليات نظام الجودة.

    - تأسيس بعض العمليات الجديدة على كل المستويات كالمراقبة، التصحيح، التطبيق.

    - خلق ديناميكية الجماعة(روح الجماعة في العمل).

    - تعزيز الاتصال الداخلي للهيكل.

    - فهم جيد لنظام المقاييس.(31)

    - جمع المتعاونين و الزبائن من أجل خلق وحدة في الميناء.

    إن ضخامة التغييرات التي عرفها الميناء استجابة لمتطلبات المحيط و هي الحصول على

    شهادة ISO ومن أجل الوصول إليها و الدخول في نظام التحول منذ 1998إلى1999 لتقرير موعد الدخول في مرحلة الاستقلال الذاتي للمؤسسة رغم حدة القوانين التي حددت مسارها نظريا من مؤسسة اجتماعية إلى مؤسسة اقتصادية ورغم ذلك مازالت انعكاسات مرحلة التسيير الاجتماعية و البيروقراطية التي سادت في تلك الفترة و بهذا فإن هيكلها قد واجه العديد من العوائق لإعادة العمل طبقا للقواعد الجديدة للتسيير و عدم التناسق بين الوظائف و التنظيمات في المؤسسة و الموارد البشرية فيها كما أدت كذلك إلى انخفاض كبير في إنتاجيتها بهذا ساد جو غامض من الظروف و العلاقات الاجتماعية المتوترة ،و هذه كانت أكبر مشكلة واجهت الميناء كانت فقط في عدم قدرتها على متابعة التطور في محيطها وارتباطها الكبير بثقافتها التي إتبعتها لسنوات طويلة التي قدمت قيم جامدة بالإضافة إلى أن إستمرارية الميناء كانت مشروطة بقدرتها على القيام بتغيرات جذرية التي تمس ثقافتها و هيكلها و تسييرها لمجموعة أنظمة التسيير لنجاح التغير، فالتنظيم لا يغير ثقافته بسهولة كتغيير مجموعته الآلية بل هو يوجب عليها إيجاد الشخص المناسب الذي يقدم نظام القيم في المؤسسة و يتصرف بطريقة مثالية، لذلك فإن غياب منهجية متبعة من أجل القيام بتغير تنظيمي و تسييري أنتج مقاومة قوية من جهة الفاعلين الاجتماعيين على هذا المشروع، التي تجسدت في أشكال عديدة كالإضرابات، غيابات، التهرب من العمل، الشائعات، توقيف قنوات الاتصال هذه المعارضات كانت من جهة النقابات ،مجموعات عمالية و حتى العديد من الإطارات و المحيط وكل هذا لا يدل إلا على خطأ في الاختيار لطرق التغيير و درجته وارتباطه بأسباب أخرى نفسية إستراتيجية واقتصادية و لكن الخطأ في اختيار طرق أو إستراتيجية التغيير هو السبب الرئيسي لفشله و مقاومته فيجب على المسيرين أن يختاروا طرق قادرة على تحقيق التحويل (32) ، التسيير المشترك وثقافة منفتحة على محيطها فكثيرا ما يفقد الإطارات قدراتهم على مراقبة ميادين عملهم و سيطرتهم و قدرتهم على التحليل الدقيق مؤكدا القوى المحركة. و ما يولد مقاومة هو أنها تستمد قدرتها من عدم ثقة العمال و خوفهم من فقدان الإمتيازات و الحوافز، عدم فهم ووضوح القوانين القطعية التي تنظم عملهم.

    أمام هذه الوضعية الجديدة المسلحة بالتجارب السابقة للميناء وضعت مخطط لقيادة التغير التنظيمي مخطط مؤسس على سياسة اتصال و مخطط للإعلام، و التكوين الذي يمس مجموعة الأشخاص العاملين، إعلام يركز على العمال ذوي الكفاءات من أجل دخولهم في السياسة الجديدة التنظيمية للمؤسسة وكلاهما يهدف للتكيف مع المتطلبات الجديدة للمحيط لأن تكيف الفاعلين في المؤسسة )العمال والإطارات( في مشروع التغيير التي تركز على ترجمة الإستراتيجية الجديدة المنطقية لا يمكن أن تكون إلا بدون مخطط التي تسهل التعلم الجماعي و الشخصي للمعطيات الجديدة ،هو التكوين حول العمليات المينائية لتعميم المؤسسة حول الثقافة العامة الثقافة التعاملية مع الزبائن ، و أيام إعلامية تركز على الاتصال و التجمع لشرح التغيرات و خطر عدم المواكبة و الحركية(33)

    عد هذا المخطط أعطى الاتصال و التكوين ثماره أين بدأ الميناء الدخول في مرحلة فترة تحويل وفق مبادئ لوين التي تركز على الانتقال من حالة قديمة غير موثوقة إلى مرحلة تتميز ﺑ :

    - مناخ اجتماعي عادي.

    - شعور العمال بأن المؤسسة للعمال.

    - إدراك جيد لمعلومات التغير في الميدان و فهم متطلبات الإنتاج.

    - آلات إنتاج متطورة و محددة.

    - الاستثمار يصبح أكثر أهمية.

    - قرارات الإدارة قابلة للنقاش.

    - إعطاء تمويل أكثر لبرامج التكوين.

    - تغير تصرفات العمال للأفضل. (34)

    أولا نتائج للدراسة:

    نتائج دراسة خاصة بمؤسسة سونلغاز :

    - تتراوح مدة العمل لأفراد مؤسسة سونلغاز بين 11-20 سنة بنسبة %25 وما بين 31 -40 سنة بنسبة %25 .

    بينما الأغلبية منهم فتتراوح أقدميتهم ما بين سنة و 10 سنوات بنسبة %32,5 أما النسبة المتبقية فتقدر ﺑ %17,5 و تمثل العمال اللذين تتراوح أقدميتهم ما بين 21-30 سنة

    أفاد عمال مؤسسة سونلغاز بأن نظام المشاركة العمالية متوسط الفعالية و ذلك بنسبة %50 حين تتوزع النسب المتبقية بين %27,5 و %22,5 غير فعال .

    في حين أقر %60من أفراد العينة أن هذا المبدأ طبق أثناء عملية التخطيط للتغيير.

    أما فيما يخص موقف العمال من نظام الاتصال فنسبة %62,5 من عمال المؤسسة تؤكد على فعاليته بصورة متوسطة كما يرون أن نظام الاتصال ضروري لتحقيق فعالية التغيير داخل المنظمات بنسبة %85 .

    و عن ردود أفعال العمال من نظام التكوين نجد أن نسبة %60 تؤكد على فعالية و يشيدون بالدور الذي يلعبه في فعالية التغيير بنسبة %90

    لقد صرح العمال بأن علاقاتهم فيما بينهم جيدة بنسبة %75 كما هو الحال بالنسبة لعلاقاتهم مع المشرفين بنسبة %55.

    كما يؤكدون على الدور الفعال الذي تلعبه العلاقات الاجتماعية الجيدة لتحقيق فعالية التغيير سوء كانت مع المشرفين أو مع العمال بنسبة %75.

    أما عن النقابة فيرون أنها غير فعالة بنسبة %70 كما نجد أن أغلبية العمال ترى بأن النقابة تساعد نوعا ما في إنجاح عملية التغيير و ذلك بنسبة %60.

    كما نجد كذلك أن عمال هذه المؤسسة يرون بأن التوضيحات التي قدمت لهم بخصوص التغير التنظيمي المحدث غير كافية كما أجمع أغلبيتهم على عدم ضرورته و بأن المشاركة العمالية هي المعيار الأساسي لنجاح أي تغيير .

    ثانيا:النتائج العامة للدراسة :

    نحاول استعراض أهم النتائج التي توصلت إليها دراستنا :

    · بالنسبة للتساؤل الأول الذي حددته الدراسة و هو : معرفة مدى تناغم مخطط التغيير التنظيمي و متطلبات الموارد البشرية داخل المؤسسة الجزائرية ، فقد توصلت دراستنا إلى النتائج التالية :

    لقد احدث التغير التنظيمي المطبق في المؤسسات الجزائرية تحولات على المنظمة من جهة و على الموارد البشرية من جهة أخرى ’ وهدف الدراسة يتمثل في الكشف عن مدى إدراك المستويات الصانعة لقرار التغيير للآثار التي قد يخلقها هذا الأخير على المستويات الدنيا و على المؤسسة عامة و هذا الإدراك يتحدد من خلال الدراسات المعمقة و التشخيص الدقيق لنقاط الضعف و القوة للموارد البشرية داخ المنظمة ، ومن خلال نتائج الدراسات الميدانية تبين أن المؤسسات الجزائرية عامة لا تأخذ بعين الاعتبار متطلبات الموارد البشرية أثناء عملية التخطيط للتغيير

    و هذا ما يجعل التغيير المطبق على هذه المؤسسات محل رفض العمال بحيث تبين ذلك عند قيامهم إما بجملة من الإضرابات و الاحتجاجات أو بروز مجموعة من المؤشرات و المظاهر تعبر عن معارضتهم لتوجهات الإدارة .

    ورغم أن هذه المؤسسات لا تأخذ بعين الاعتبار المتطلبات العمالية غلا إن البعض منها يحاول بعد إحداث التغيير التقليص من هذه الإضطرابات بإتخاذها مجموعة من الإجراءات لتهدئة الأوضاع محاولة التوفيق بين متطلبات التغيير ومتطلبات الموارد البشرية .

    أي تغيير مهما كان نوعه فهو يولد سلوكا سلبيا لدى العمال،و ذلك راجع إلى أسباب بديهية أن الإنسان يخاف دوما من المجهول و التغيير الجديد يحمل معطيات قد تشكل تهديدا لمصير العمال لذلك فإن هذا الأخير يتبنى سلوكات قد تكون معلنة أو غير معلنة اتجاه هذا التغيير .

    · بخصوص التساؤل الثاني و المتعلق بمد إدراك العمال الجزائري بالتغير التنظيمي فقد توصلت دراستنا إلى ما يلي :

    أن معظم العمال في الفترة الأولى من تطبيق التغير لم يكن لديهم الوعي الكافي بمتطلبات و مستلزمات التغيير و لا يمتلكون إدراك بضرورة التغيير الهادف لمواكبة مستجدات المحيط في المقابل تحاول بعض المؤسسات الإمام بجميع جوانب التغيير من حيث التوضيح و الشرح و بث الوعي في الطبقات العمالية من أجل تجنب أي اضطراب ناتج عن غموض أو عدم فهم مدخلات التغيير.

    يشترط نجاح التغير التنظيمي إجماعا من طرف كل الأفراد و لا يتم ذلك إلا بتأصيل تفهم التغيير و نتائجه لأن التفهم هو أول هدف مهم يجب أن يتوصل إليه المسئولون، و يتم ذلك عن طريق الاتصال و نقل المعلومات حول التغيير حيث يرى مصطفى عشوي " أن الاتصال داخل التنظيمات لا يهتم بصورة فعالة في وضع برامج تهدف إلى إقناعهم بتبني السلوكات الجديدة المترتبة عنه و العمل على توفير الشروط الجيدة لتأييد التغيير "( 35) فشل التغيير التنظيمي أن يحدثه المسئولون دون أن يراعوا الأفراد و حاجاتهم في ذلك مما يؤدي إلى مقاومتهم للتغيير

    إن الغموض الذي يسود المعلومات المتعلقة بالتغيير و التوترات و الارتباك الذي يحدثه للمؤسسة نتيجة التغيير يجعل من الاتصال وسيلة ذات فعالية أمام مقاومة التغيير و ذلك من خلال إزالة الغموض بالتوضيح و الشرح لأهداف التغيير و ما يمكن أن ينتج عنه و إقامة ضوابط و ضمانات للعمال ضد أي خسارة مالية يمكن أن تلحق بهم و مناقشة الأفكار و المسائل المطروحة بصراحة و وضوح حتى يدرك العمال مبررات التغيير و الحاجة إليه.

    و في هذا الصدد يرى مصطفى عشوي أنه عندما تكون بعض القضايا الغامضة يشوبها الشك و تنتشر حولها الشائعات أو عندما تسود البلبلة و القلائل في منظمة ما ف إن تقديم المعلومات الصحيحة و توضيح الجوانب الغامضة قد يؤدي إلى إحداث تغيير في سلوك الأفراد (36 )

    · أما بالنسبة للتساؤل الثالث و التعلق بالتعرف على مدى مساهمة التغير التنظيمي في تحسين وضعية العامل الجزائري فقد وجدنا ما يلي :

    إن أي تغيير لا يأخذ بعين الاعتبار عبر خططه وضعية العامل كجزء أساسي من مرتكزاته تعد خطة قاصرة لا تفي بغرضها على المدى المتوسط و البعيد فليس بالإمكان استخدام نفس التغيير في ظروف مؤسسات مختلفة فالتغيير تحدده ظروف نشأته و الأهداف التي برمجت له بالتالي فإن أي تغيير يجب أن ينطلق من تحليل الواقع الفعلي للأوضاع الاقتصادية والاجتماعية و الثقافية للمؤسسة عامة فهو يهدف أساسا إلى سد الاحتياجات الضرورية للعامل و تحقيق الازدهار للمؤسسة و هذا لا يأتي إلا بتطبيق خطط تسعى إلى استغلال مواردها الاقتصادية لتنمية مواردها البشرية.

    إن التغير ليس مسألة فنية هندسية فحسب بل يعد موضوعا اجتماعيا إنسانيا بالدرجة الأولى لذا فإن محاولة فهمه من جانب فني محض لا يؤدي الغرض المطلوب منه و بالتالي سيكون هناك تخلي و بعد عن جوانبه الأساسية و هذا ما أكدته الدراسة الميدانية بحيث توصلنا إلى ان التغيير التنظيمي له انعكاساته على البناء الاجتماعي داخل المنظمة إلا انه لا يضمن تحسين وضعية العمال كما لا يحقق الطموحات المرجوة منه في أغلب الأحيان

    المؤسسة كنسق اجتماعي تظهر فيها عمليات تفاعل مختلفة من ناحية و من ناحية أخرى تتأثر بعوامل البيئة المحيطة التي تؤثر على توازنها و على عمليات تكيفها و منه على سلوك أعضائها و بالتالي فإن المؤسسات في ظل هذه الأوضاع أصبحت ملزمة لإحداث التغيير، الذي ينعكس بالضرورة على موردها البشري.

    فالتنظيم الاجتماعي للمؤسسة هو ذلك التنظيم الذي يعمل حسابا للعوامل النفسية و الاجتماعية التي تؤثر في عمل الجماعة و إنتاجها من حيث هي مجموعة أعضاء يتفاعل بعضهم مع بعض و يتأثر بعضهم ببعض.

    المراجع :

    مصطفى عشوي / أسس علم النفس التنظيمي -/المؤسسة الوطنية للكتاب /الجزائر .
    أحمد زايد / علم الإجتماع بين الإتجاهات الكلاسيكية و النقدية / دار المعرفة /القاهرة ط 1981.
    علي عبد الرزاق جلبي / علم إجتماع التنظيم / النظرية و التطبيق / جامعة الإسكندرية 1978.
    بو فلجة غياث /علم النفس التنظيمي / ديوان المطبوعات الجامعية / الجزائر /-1992 .
    مصطفى عشوي أسس علم النفس الصناعي .المؤسسة الوطنية للكتاب . الجزائر .1992 .
    محمد علي محمد. علم إجتماع التنظيم. دار المعرفة الجامعية الإسكندرية 1982.
    مصطفى عشوي .نفس المرجع السابق
    محمد علي محمد.مرجع سبق ذكره.
    محمد علي محمد. نفس المرجع.
    محمد علي محمد . مرجع سبق ذكره .
    11 École national de santé publique" Management général. gestion des ressources humaines".

    12 رحال سليمان.رسالة ماجستير.الثقافة التسييرية في المؤسسة العمومية الاقتصادية. سيدار عنابة .1996

    13 رحال سليمان .رسالة ماجستير .الثقافة التسييرية في المؤسسة العمومية الاقتصادية .سيدار عنابة .1996

    14 عبد السلام أبو قحف. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. الدار الجامعية للطباعة و النشر. الإسكندرية ، 1992. 15 مصطفى عشوي . أسس علم النفس التنظيمي . المؤسسة الوطنية للكتاب . الجزائر . 1992 . ص 223

    16 يوسف سعدون . الصراع الإجتماعي في التنظيم الصناعي الجزائري . رسالة ماجستير . الإسكندرية . 1993 .

    17 مصطفى عشوي . نفس المرجع السابق .

    18 مصطفى عشوي . نفس المرجع السابق . ص- ص 205- 206

    19 محمد علي محمد . علم إجتماع التنظيم . دار المعرفة الجامعية . الإسكندرية . ط 3 . 1986 .

    20 يوسف سعدون . نفس المرجع السابق . ص- ص 46- 48

    21 السيد الحسيني . النظرية الإجتماعية و دراسة التنظيم . دار المعارف الجامعية . الإسكندرية . 1985 .

    22 السيد الحسيني . نفس المرجع السابق .

    23 علي عبد الرزاق جلبي .علم إجتماع التنظيم- النظرية والتطبيق- سويتر . جامعة الإسكندرية.

    24 عمار العربي . التسويق كأداة للتغيير و التسيير بالمؤسسات الإقتصادية الجزائرية- المنتدى الوطني الثاني للمؤسسات- جامعة باجي مختار عنابة . من31 نوفمبر إلى 01 ديسمبر 2004 .

    25 عمار العربي . نفس الرجع السابق .

    26 Avril philibert.l'écoute du client.les fondement psychologique de la vente.batna.edition chihab. 1995



    Peter thomas et waterman rober. Le pris de l'excellence. Les secrets des meilleurs

    entreprise .paris .inter ediction.1983 .

    28 chandler alfred D.strategies et structures de l'entreprise . Paris. edition

    d'organisation . 1972

    29 عمار العربي . نفس المرجع السابق .

    30 MEZIANI M " la gestion de la qualité par la certification et la compétitivité des entreprises : cas de l’EPB" . Mémoire de magister en science de gestion des entreprises bejaia 2004.

    31 Boukrif Moussa et Meziani Mustapha. Changement et gestion du changement dans les entreprises algérienne : cas de l’entreprises portuaire de bejaia..

    32 BOUKRIF M & MADOUI M « changement et la résistance au changement dans les entreprises algérienne ». colloque international 23 24 juin 2003

    33 Boukrif Moussa et Meziani Mustapha- op cit

    34 Boukrif Moussa et Meziani Mustapha . Changement et gestion du changement dans les entreprises algérienne : cas de l’entreprises portuaire de bejaia..



    --------------------------------------------------------------------------------

    203-ص 1992 مصطفى عشوي / أسس علم النفس التنظيمي -/المؤسسة الوطنية للكتاب /الجزائر / )[1](

    138 / ص 1981/1 أحمد زايد / علم الاجتماع بين الاتجاهات الكلاسيكية و النقدية / دار المعرفة /القاهرة ط )[2](

    14/ ص 1978 علي عبد الرزاق جلبي / علم اجتماع التنظيم / النظرية و التطبيق / جامعة الإسكندرية )[3](

    60/ ص 1992بو فلجة غياث /علم النفس التنظيمي / ديوان المطبوعات الجامعية / الجزائر /--)[4](

    5 مصطفى عشوي أسس علم النفس الصناعي .المؤسسة الوطنية للكتاب . الجزائر .1992 . ص 22

    6 محمد علي محمد. علم إجتماع التنظيم. دار المعرفة الجامعية الإسكندرية 1982. ص 141

    7 مصطفى عشوي .نفس المرجع السابق

    8 محمد علي محمد.مرجع سبق ذكره. ص 156

    9 محمد علي محمد. نفس المرجع.ص 156

    10 محمد علي محمد . مرجع سبق ذكره .ص 156

    11 École national de santé publique" Management général. gestion des ressources humaines". P 153

    12 رحال سليمان.رسالة ماجستير.الثقافة التسييرية في المؤسسة العمومية الاقتصادية. سيدار عنابة .1996

    13 رحال سليمان .رسالة ماجستير .الثقافة التسييرية في المؤسسة العمومية الاقتصادية .سيدار عنابة .1996

    14 عبد السلام أبو قحف. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. الدار الجامعية للطباعة و النشر. الإسكندرية ، 1992. ص ص 19-25

    15 مصطفى عشوي . أسس علم النفس التنظيمي . المؤسسة الوطنية للكتاب . الجزائر . 1992 . ص 223

    16 يوسف سعدون . الصراع الإجتماعي في التنظيم الصناعي الجزائري . رسالة ماجستير . الإسكندرية . 1993 . ص 20

    17 مصطفى عشوي . نفس المرجع السابق . ص 207

    18 مصطفى عشوي . نفس المرجع السابق . ص- ص 205- 206

    19 محمد علي محمد . علم إجتماع التنظيم . دار المعرفة الجامعية . الإسكندرية . ط 3 . 1986 . ص- ص505- 521

    20 يوسف سعدون . نفس المرجع السابق . ص- ص 46- 48

    21 السيد الحسيني . النظرية الإجتماعية و دراسة التنظيم . دار المعارف الجامعية . الإسكندرية . 1985 . ص 244

    22 السيد الحسيني . نفس المرجع السابق . ص- ص 379 - 385

    23 علي عبد الرزاق جلبي .علم إجتماع التنظيم- النظرية والتطبيق- سويتر . جامعة الإسكندرية. ص- ص361- 368

    24 عمار العربي . التسويق كأداة للتغيير و التسيير بالمؤسسات الإقتصادية الجزائرية- المنتدى الوطني الثاني للمؤسسات- جامعة باجي مختار عنابة . من31 نوفمبر إلى 01 ديسمبر 2004 . ص 7

    25 عمار العربي . نفس الرجع السابق . ص 8

    26 Avril philibert.l'écoute du client.les fondement psychologique de la vente.batna.

    edition chihab. 1995. p-p 34-37

    27 Peter thomas et waterman rober. Le pris de l'excellence. Les secrets des meilleurs

    entreprise .paris .inter ediction.1983 .p-p 34-38

    28 chandler alfred D.strategies et structures de l'entreprise . Paris. edition

    d'organisation . 1972

    29 عمار العربي . نفس المرجع السابق . ص 9

    30 MEZIANI M " la gestion de la qualité par la certification et la compétitivité des entreprises : cas de l’EPB" . Mémoire de magister en science de gestion des entreprises bejaia 2004.p-p66-69

    31 Boukrif Moussa et Meziani Mustapha. Changement et gestion du changement dans les entreprises algérienne : cas de l’entreprises portuaire de bejaia.p-p01-08

    32 BOUKRIF M & MADOUI M « changement et la résistance au changement dans les entreprises algérienne ». colloque international 23 24 juin 2003

    33 Boukrif Moussa et Meziani Mustapha- op cit

    34 Boukrif Moussa et Meziani Mustapha . Changement et gestion du changement dans les entreprises algérienne : cas de l’entreprises portuaire de bejaia.p-p10 -13

    35 - مصطفى عشوي - مرجع سايق - ص 204

    36 - مصطفى عشوي - مرجع سابق - ص 209

    مجلة علوم انسانية www.uluminsania.net السنة الثالثة: العدد 28: مايس (مايو) 2006 - 3rd Year: Issue 28, May:
    "أن تشعل شمعة خير من أن تلعن الظلام"
    كونفوشيوس (ع)

ضوابط المشاركة

  • لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
  • لا تستطيع الرد على المواضيع
  • لا تستطيع إرفاق ملفات
  • لا تستطيع تعديل مشاركاتك
  •  
 
شبكة المحسن عليه السلام لخدمات التصميم   شبكة حنة الحسين عليه السلام للانتاج الفني